„Wer immer nur 3% besser werden will, denkt auch nur um 3% anders.“ Der Niedergang der Financial Times Deutschland ist ein Paradebeispiel dafür, dass Unternehmen scheitern, die nur bereit sind, um 3% anders zu denken.
In den 12 Jahren ihres Bestehens hat die Financial Times Deutschland über 250 Mio. Euro Verlust eingefahren ohne ihre grundsätzliche Weichenstellung zu überprüfen. Da ist die Grenze vom konsequenten Verfolgen strategischer Ziele hin zur Borniertheit längst überschritten.
Bauchladen statt Spezialisierung
Von Anfang an kam das lachsfarbene Blatt nicht auf die Füße. Warum? Weil der Titel zwar vielversprechend klang, aber die Themen denen der überregionalen Tageszeitungen zu stark glichen. In einer „Financial Times Deutschland“ haben Autos, Sport, Luxus, Klatsch und Kultur nichts zu suchen, es sollte sich alles um puristische betriebswirtschaftliche Informationen drehen. Doch damit lassen sich weder ausreichend schöne Artikel schreiben noch genügend Anzeigen generieren. Also wurde das Blatt als Bauchladen angereichert.
Was wäre mit dem Bambus-Code machbar gewesen?
Eine Strategieoptimierung mit dem Bambus-Code hätte zu dem Ergebnis geführt, die Funktion des Blattes umzugestalten. Nämlich die Financial Times Deutschland als international agierenden Marktführer auszubauen, der entscheidungsrelevante Informationen für die betriebswirtschaftlich interessierte Klientel zur Verfügung stellt. Extrem schnell und absolut zuverlässig, ob als Blogbeitrag, als PDF, als Film, als Podcast oder auch in gedruckter Form. Einnahmemöglichkeiten: Anzeigen, Abonnements und „pay-what you-get“-Systeme, wie es diese bereits bei Researchdiensten gibt.
Aus Sicht der Financial Times Deutschland hätte das das Ende des viel beschworenen „Qualitäts-Journalismus“ bedeutet. Statt Schön-Texter wären Tempo-Schreiber und Online-Freaks die neuen Helden gewesen. Eine multinationale, virtuell vernetzte Business-Recherche-Schmiede mit ein wenig Texttuning. Das Team hätte dem geglichen, mit dem Jochen Zeitz Anfang der 90-er Jahre Puma aus der Krise führte und zu einem langanhaltenden Höhenflug verhalf.
3% oder 100% anders denken macht den Unterschied
Doch weil das Management 12 Jahre hinweg nur 3% anders dachte, statt sich auf einen 100% anderen Weg einzulassen, stehen nun zunächst über 300 Mitarbeiter auf der Straße. Ob es mit dem Bambus-Code anders ausgegangen wäre, sei dahin gestellt, doch er hätte zumindest eine realistische Strategie geliefert, um sich am eigenen Schopfe packend aus dem Sumpf zu ziehen. Die Umsetzung durch die schwer belehrbaren Schöngeister wäre wieder auf einem anderen Blatt gestanden.
Der Autor:
Christian Kalkbrenner, Dipl.-Kfm. (univ.) verhilft Unternehmen mit seinem prämierten Strategieansatz „Bambus-Code“ zu neuen Kunden und mehr Nachfrage. Er ist Strategieberater, Autor mehrerer Fachbücher und Redner.
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